Warum hat früher vieles in der Wirtschaft funktioniert, während heute deutsche Konzern zu Gunsten chinesischer aus dem Lieferantenkatalog fliegen, wie beispielsweise in der Schweiz, wo MAN in Zürich aus dem ÖPNV gekegelt wird, weil Banalitäten wie Türen und Klimaanlagen nicht funktionieren, und Yuton übernimmt?

Ein Grund ist die immer weiter ausufernde Bürokratie, gegen die die meisten der mittelständischen Betriebe kein Gegenmittel finden oder haben, zumal die Verbände, in denen sie organisiert sind, gegen sie arbeiten und nicht für sie. Zu eng sind die Verflechtungen mit der Politik, die die Funktionäre in jeder Beziehung absichern, um diesen Verrat am Kunden abzustellen.

Auch wenn man als Unternehmer anders denken sollte, man hält konsequent die Schnauze oder fällt in die Jubelorgien an der richtigen Stelle ein. Zu groß ist die Abhängigkeit von öffentlichen Aufträgen, zu groß die Abhängigkeit von kleineren Subventionen, wenn die internationale Wettbewerbsfähigkeit aufgrund der Politik wegbricht, zu groß die Gefahr, dass Behörden übergenau hinsehen, ob wirklich jedes Formular kein Kreuz an der falschen Stelle aufweist, und jede bauliche Veränderung eingeklagt werden muss, weil man dem Amtschef in einer Kleinigkeit widersprochen hat.

Wer kann, packt die Koffer und geht ins Ausland, wer dazu zu klein ist, verkümmert wie eine Sumpfpflanze in der Kalahari und geht pleite.

Ein anderer Grund ist der Generationenwechsel in den Betrieben. Die Faustregel lautet

• Die erste Generation baut auf,
• die zweite verwaltet,
• die dritte richtet die Reste zu Grunde.

Viele Betriebe, die nicht so groß sind, dass sie ganze Staaten erpressen können, finden keinen Nachfolger in der Unternehmensführung. Geschwister müssen ausgezahlt werden, Erbschaftssteuern müssen bezahlt werden, und in Summe ist der Betrieb an der Stelle bereits pleite. Also werden viele Betriebe an Finanzheuschrecken verhökert und die Erben teilen sich die Sore, um als Millionäre ihr Leben zu Ende zu leben, oder man stellt Manager ein, statt selbst zu agieren. Der Unterschied: als Eigentümer steht und fällt man mit dem Betrieb, als Manager trägt man keine Verantwortung und hat sich samit Boni längst in Sicherheit gebracht, wenn die Pleite eintritt. Passendes Beispiel dazu: das Traditionsunternehmen VARTA, das vollständig zu Grunde gerichtet wurde.

Mit den Alteigentümern sterben auch die Unternehmer aus. Die Erben sind meist vom Format der Manager. Die ursprüngliche Unternehmergeneration wusste, was im Betrieb abgeht: der Chef war im Betrieb unterwegs, war selbst genügend Ingenieur oder Handwerker, um die Abläufe verstehen zu können, kannte seine Mitarbeiter und wusste, wie man sie motiviert, hatte auch Kontakt zu Kunden und wusste, was die wollten. Früher war es vielleicht noch so, dass die Nachfolger im Betrieb anfangen mussten und daher auch wussten, wie die Sache läuft – heute ist das grundlegend anders.

Der moderne Erbe ist was Besseres, angefangen damit, dass er auf eine „bessere“ Schule geschickt wird, in der nur seinesgleichen „lernt“, später irgendwo im Ausland studiert, Praktika in Beraterfirmen macht, im oberen Management anfängt. Diese Leute leben ab der Kindheit in einer Blase, in der sie mit den Arbeitern und Angestellten des Betriebes nichts mehr zu tun haben. Sie kennen schlicht die Realität nicht. In der Ausbildung rangiert die Theorie vor der Praxis. Sie übernehmen schließlich einen Betrieb, von dem sie nahezu nichts wissen. Letztlich agieren sie wie die Manager, die aus einem ähnlichen Stall kommen.

Wesentlich für die Dysfunktion ist das theoretische Modell, das hinter allem steckt. Damit der Manager noch etwas hat, woran er sich orientieren kann, werden die Geschäftsprozesse auf Excel-Tabellen und Powerpoint-Präsentationen verdichtet und es entsteht ein Kennzahlennetz, an dem sich der Manager orientiert. Kennzahlen für Nachhaltigkeit, CO2-Neutralität und Compliance stehen neben Kosten, Absatz, Kundenzufriedenheit und Belegschaftsdaten, ohne dass der Manager groß dazwischen differenzieren können muss. Man sucht sich eine Kennzahl aus, die betrieblich optimiert wird. Funktioniert das nicht und dem Betrieb geht es weniger gut, holt man sich ein paar Berater ins Haus, die neue Begriffe und damit neue Kennzahlen erfinden. Die Umstrukturierung ist auf dem guten Weg, wie die Kennzahlen aussagen – in der Realität geht es mit dem Betrieb rapide bergab. Beispiel: VW und Konsorten, deren Kennzahlen im Compliance-Bereich „Gendern & Haltung“ zu Millionenboni Anlass geben, während Werke geschlossen werden. Die Kennzahl „Umbau auf Rüstung“ bewirkt das Gleiche: Millionenboni und Schließen weiterer Werke.

Letztlich macht auch unterhalb der Managerebene jeder mit. Einen guten Kunden mit größerem Vermögen halten, der kleine Summen an die AfD spendet? Die Compliance-Regeln besagen, dass das Management gegen die AfD ist, folglich wird das Konto gesperrt und dem Kunden gekündig. Der Mitarbeiter ist auf der richtigen Seite. Er führt ja nur die Vorschriften aus und keiner kann ihm etwas. Im Gegensatz dazu, wenn er nicht so handeln würde: ein Aufreger genügt und er fliegt. Das Argument, er hätte größere Umsätze und Gewinne gesichert, zählt nicht.

Das setzt sich durch alle Ebenen durch: der Ingenieur mag noch wissen, dass die Vorgaben falsch sind, er wird sich hüten, das laut zu sagen, führt die unsinnigsten Vorgaben aus und liefert nach oben Excel-Sheets, die dem Vorstand suggerieren, dass alles auf dem richtigen Weg ist. Sich noch anstrengen? Warum? Es lohnt sich nicht. Man macht sich eher Probleme damit.

Und so geht der Traditionsbetrieb streng kontrolliert durch entsprechende unsinnige Vorgaben seinen Weg ins Nirwana, bis er schließlich pleite ist. Die Zeche zahlen die Mitarbeiter und diejenigen, die sich nicht rechtzeitig aus dem Unternehmenskapital zurück gezogen haben (mancher wird „diversifiziert“ haben und den Verlust, der auch bei den Diversifizierungen auftritt, als Kostenposition einkalkuliert haben). Den Rest zerschlagen Finanzheuschrecken, die aus den Überbleibseln noch Gewinn ziehen.